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健力宝：“东方魔水”是如何变味的
实业家们被无情地阻挡在他们开创的事业殿堂之外，
所谓的资本掮客们则得以轻易地从小门从容进出。
在与这些娴熟的资本庄家的过招中，
地方政府表现得过于轻信和不善博弈。
从中，我们看到了中国国有企业改革中最令人哭笑不得的一幕。
这也许是中国企业史上最悲情的一张照片。
年过六旬的健力宝创办人李经纬坐在会场的一角，身边是既熟悉又形同陌路的地方官员，四周是闪烁不
止的闪光灯。他的企业被仓促地出售了，而他开出同等的价格却遭严拒。这是一个人人都承认其创业功绩
，却已不再被信任的企业家。
他仰面朝天，泪光闪烁，难掩无限落寞。
对于李经纬来说，最大的悲哀正是，他创立的、曾经显赫一时的公司在数年之后将无人提及，而他留给
这段企业史的，则是一张仰天含泪的定格照片。
“东方魔水”：一个橙黄的传说
在相当长时间里，健力宝一直是中国市场上知名度最高的饮料品牌。
1984 年，被称为是中国公司的元年。在这一年里，后来成为“中国标杆性企业”的联想、海尔、万科等公
司相继创立。在璀璨群星之中，诞生于广东三水县的健力宝是最耀眼的一个。
这年3 月，三水县三水酒厂厂长李经纬突然把眼光瞄准了8 月即将在美国洛杉矶举办的第23 届奥运会。
他得到讯息，国家体委将在6 月份开会决定中国代表团的指定饮料是什么。而此刻，他手上有一种还没有投
放市场，甚至连用什么来包装和商标是什么都还没有确定下来的新饮料。
这时的李经纬是个45 岁的中年人。他童年丧父，少年亡母，自幼在孤儿院里长大，成年后他当上了三水
县体委的副主任。1973 年，受人排挤的他被发配到县里的酒厂当厂长。那是一个只有几口米酒缸的作坊工
厂，李经纬去后苦心经营，竟被他开发出一条啤酒生产线，生产出的强力啤酒在当地渐渐站稳了脚跟。
1983 年，李经纬去广州出差，在街边买了一听易拉罐装的可口可乐。这是他平生第一次喝到这个饮料。也
就是在这时，他突然萌发了让企业生产饮料的念头。那时，随着可口可乐在中国中心城市的日渐风靡，一
些小型的饮料工厂已经在各地冒了出来，有些甚至直接冠上了“可乐”的名号：出现在四川成都的天府可乐是
第一个国产可乐饮料，随后河南出现了少林可乐，杭州出现了西湖可乐。据资料显示，当时国内的各类饮
料工厂已经超过2000 家。体委干部出身的李经纬很“天才”地想到了运动型饮料。一个偶然的机会，他听说
广东体育科学研究所的研究员欧阳孝研发出了一种“能让运动员迅速恢复体力，而普通人也能喝”的饮料，便
找上门去要求合作。在欧阳孝的主持下，一种橙黄色的饮料被开发了出来，它有一个很拗口的名称——“ 促
超量恢复合剂运动饮料”。实际上，它是一种含碱电解质的饮料。
当年的三水酒厂，一年利润不过几万元，李经纬敢于把目光直接投向奥运会，实在是胆识过人。1984
年4 月，亚洲足联将在广州开一个会，李经纬想把饮料带到这个会上去，这样就有机会接触到国家体委的人
。而这时，连饮料的品牌叫什么、商标是怎样的、到底采用何种包装，都还没有一个影子。那时厂里已经
有了一个叫“肆江”的品牌，但是李经纬却不满意，他苦思冥想出了一个新的名字——“ 健力宝”，听上去朗朗
上口，还含有“健康、活力” 的保健暗示。参与产品开发的陈新金医生则自告奋勇设计商标，请自己喜爱书
法的哥哥将“健力宝”三个字写在一张宣纸上，李经纬又请县里的广告公司设计出一个由中国书法与英文字母
相结合的商标图形。这个新商标的诞生在1984 年的商品大潮中可谓石破天惊：“J” 字顶头的点像个球体，
是球类运动的象征，下半部由三条曲线并列组成，像三条跑道，是田径运动的象征。从整体来看，那个字
的形状又如一个做着屈体收腹姿势的体操或跳水运动员。整个商标体现了健力宝与体育运动的血脉关系。
它在当时陈旧、雷同的中国商品商标中简直算得上是鹤立鸡群。
李经纬另一个大胆的举措是提出用易拉罐包装健力宝。在当时的消费者眼中，易拉罐无疑是高档饮料的
代名词。那时国内尚无一家易拉罐生产企业，三水酒厂更不可能有这样的罐装生产线。李经纬四处奔波，
最后竟说动深圳的百事可乐公司为他代工生产健力宝。就这样，在一番手忙脚乱之后，200 箱光鲜亮丽的
健力宝准时出现在了亚足联的广州会议上，引起了众人的惊叹。当年6 月，健力宝毫无争议地成为中国奥运
代表团的首选饮料。跟所有的参评饮料相比，它是唯一的罐装品，品牌形象与体育运动天然有关，而且口
感、色泽和质量均无可挑剔。
1984 年8 月，洛杉矶奥运会开幕，它是当时有史以来规模最大的奥运会，也是第一次由民间举办并有了
赢利的奥运会。中国奥运代表团在此次运动会上凭借许海峰的射击实现了金牌“零的突破”，并最终夺得15
枚金牌，金牌数仅次于美国、罗马尼亚、联邦德国，位居第四。奥运会上的成功，极大地激发了全民的热
情和民族自豪感，而作为中国奥运代表团的首选饮料，健力宝也获得了不可想象的关注。
在8 月7 日的女排决赛场上，已经成为民族英雄的中国女排姑娘们以勇不可当之势，直落三局，击败东
道主美国队，实现了“三连冠”的鸿鹄伟业，这在当年曾是一件举国沸腾的盛事。在11 日的《东京新闻》上
，记者有贺发表了一篇花边新闻稿《靠“魔水”快速进击？》， 他好奇地发现中国女排运动员比赛间歇在喝
一种从没有看到过的饮料—— 事实上，健力宝在当时除了供给中国奥运代表团以外，在国内市场上几乎没
有任何销量—— 于是便猜测“中国运动员取得了15 块奥运金牌，可能是喝了某种具有神奇功效的新型运动
饮品—— 健力宝的缘故”。很显然，这是一篇信手写来的、没有经过任何采访与核实的新闻稿。中国运动员
成绩的大幅度提升在国际上曾引起过很多猜测，这无非是其中还算友好的一种。没有想到，一位随团采访
的《羊城晚报》记者看到了这篇新闻，他将之妙手改写成了《“中国魔水”风靡洛杉矶》。当这条“出口转内
销式”的新闻在晚报上刊出后，居然被迅速广泛转载。“中国魔水” 与“东方魔女”（对中国女排的昵称）的交
相辉映，在早已沸腾的奥运热上再添了一份充满神秘气息的骄傲，它实在非常吻合一个刚刚回到国际舞台
的东方民族的心理满足。从此，健力宝一夜而为天下知。
李经纬就这样交上了好运。1984 年，健力宝的年销售额为345 万元，第二年就飞蹿到1650 万元，再下
一年达到1.3 亿元。在此后的15 年里，它一直是“民族饮料第一品牌”。在最紧俏的时候，三水县到处是全
国各地前来拉货的大卡车，一车皮健力宝的批条被炒到了2 万元。
李经纬第二次让人眼前一亮，则是在1987 年。
1987 年11 月，在广州举办的全国第6 届运动会上，第一次出现了中国企业与国外跨国企业同场竞争的
场面。两年多前在洛杉矶奥运会上出足了风头的健力宝此时风头正劲。为了得到“六运会指定饮料”的名号，
当时已是全国最大饮料企业的健力宝公司与可口可乐公司展开了竞争，后者愿意出资100 万元，而李经纬
则一口气把价码抬高到250 万元，并外加赠送10 万元饮料。结果当然是健力宝如愿以偿，而可口可乐只得
到了“可乐型”饮料的指定权。这个细节被当时的媒体记者津津乐道了很久。赛会期间，在新建成的广州天河
体育中心，大到墙壁，小至痰盂、垃圾桶，都铺天盖地地印上了健力宝的广告。最夸张的景象出现在闭幕
式上，在当日会场的入口处，200 多名工作人员均被要求穿上清一色印有健力宝标志的运动服装，他们还
向入场的8 万名观众每人赠饮一听健力宝饮料。放眼环形运动场，星星点点全部是健力宝的饮料罐，简直成
了一个橙红色的海洋。
“六运会”一过，李经纬趁热打铁召开了全国经销商订货会，短短两个小时，订货额就达2 亿元。第二年
实现销售额2.7 亿元。健力宝的广告也第一次出现在中央电视台上，李经纬亲自拟定的广告词非常实在也很
朗朗上口：“您想身体好，请喝健力宝。”
乱世纷战：清新一枝不坠泥
健力宝的崛起，意味着中国饮料市场春天的到来。它极大地激发了人们的想象力，一群极富野心的创业
家纷纷涌入了饮料食品领域。在珠江三角洲一带相继冒出大大小小的饮料厂和食品、保健品厂，“珠江水”和
“广东粮”“ 北伐”中国的时代开始了。
就在李经纬大闹“六运会”的同时，在广东东莞的黄江镇，怀汉新创办了太阳神保健品厂，他的创业传奇
几乎是李经纬式的翻版。跟李经纬的经历有点类似的是，怀汉新也是体育系统出身。他在广州市体委当过
司机，健力宝的神奇故事让他陡然萌生了创业的冲动。他的岳父在广东省体育医院工作，当时为广东省体
工大队研制出了一种将鸡与蛇的提取液进行混合、用于治疗厌食和失眠的滋补液，在试用之后效果很是不
错。怀汉新便带着这个配方和5 万元，跑到黄江镇办起了一个小工厂。
在产品还没有批量生产成功的时候，怀汉新就学上了李经纬当初的招数。1988 年1 月，国家体委在广州
召开第24 届奥运会中国代表团专用运动饮料营养补剂评选会议，怀汉新带着他尚未面市的“生物健”四处公
关。评选结果颁布，生物健口服液一举荣获奥运会中国代表团专用运动补剂和中国运动营养金奖。便是带
着这样的光环，怀汉新开始了他征服中国市场的旅程。为了让自己的企业更具有现代气息，怀汉新在获奖
后，将厂名、商品名和商标都统一注册为“太阳神”，他拿着健力宝的易拉罐对设计人员说：“这是中国最好
的饮料，你就按它的样子来设计。”
而此时，在杭州城东的一个街道里，比李经纬小6 岁的宗庆后开始筹建娃哈哈儿童保健品厂。这位日后
中国最大饮料公司的创办人回忆说，他推出娃哈哈儿童营养液时，广告词“喝了娃哈哈，吃饭就是香”，灵感
整个儿是从健力宝“偷”去的。
一个很奇特的事实是，尽管在20 世纪90 年代初期，太阳神和娃哈哈都取得了令人惊叹的业绩，不过它
们却从来没有跟健力宝发生过正面的产品竞争。特别是娃哈哈，它后来从鱼龙混杂的保健品市场全线退出
，转而进入到了饮料领域，可是它却没有主推果汁类的汽水饮料，也没有做易拉罐类产品。究其原因有如
下几条：一、它的主力市场都在二、三线的城镇市场，易拉罐的成本较高，不适合低价位、大批量的产品
类型；二、健力宝的“东方魔水” 品牌效应实在太过强势，使得后来者几乎没有插足和抗衡的空间；三、由
于价位及饮用习惯等因素，果汁汽水及运动型饮料的城镇市场容量无法获得几何级的爆发。
这些原因造成了健力宝的独步天下，在一个特殊时代因特别机缘而形成的品牌效应如一轮神秘的光环，
始终笼罩在这罐橙黄色的饮料身上。此外，李经纬为健力宝设计的游走在饮料与保健品之间的产品定位，
在产品区分尚不清晰的城镇市场十分奏效。
魔水效应、售价较高、无人竞争，这些因素形成的综合结果是：在10 多年的时间里，健力宝一直是中国
销售效益最好、持续销量最稳定的饮料品种之一，国内几乎所有的饮料经销商都靠健力宝赚到了大钱。这
也是为什么在它日后溃不成军的时候，仍然有很多经销商愿意自掏腰包出手拯救它的原因。
健力宝的竞争对手始终是它自己。在它创业的前10 年，几乎看不到任何危机存在的迹象。
1989 年，健力宝的广告投放值高达1000 万元，这在当年中国的消费品企业中名列第一，其产值接近5
亿元。
1991 年，李经纬异想天开地策划出一个“拉环有奖”的促销创意，凡是购买健力宝的消费者只要拉到印有
特别图案的拉环就可以得到5 万元的奖金。李经纬宣称每年投入数百万元的奖金—— 从一开始的200 万元
，后来递增到1994 年的800 万元。这个活动在中国城乡获得了意外的成功。尤其让人惊奇的是，“健力宝
拉环”竟成为很多乡村骗子的道具。他们坐在长途汽车上，突然惊呼自己拉到了一罐有5 万元巨奖的健力宝
，然后将之转卖给那些贪小便宜的无辜乘客。这种诈骗游戏一直到2000 年前后，还在全国各地的城乡无比
愚蠢却又惊险地上演着。
就靠拉环有奖的促销刺激以及品牌的持续影响力，健力宝的销量水涨船高，一骑绝尘。1994 年，健力
宝隆重庆祝创业10 周年，李经纬包下广州市所有的五星级宾馆大宴宾客，并把彩旗从广州一路插到了70
里外的三水县。这时候的健力宝年销售额超过18 亿元，举目国内，无人可及。
然而，便是在这一派喜庆景象中，健力宝正经受着创业以来最艰难的一次煎熬和最惊险的一次考验。
1994 年前后，中国的食品市场发生了一场剧烈的膨胀和震荡运动。在过去的4 年里，全中国最有野心的
企业家们都无比亢奋地拥挤在处于井喷期的保健品和饮料市场上。全国保健品生产企业从近百家增至3000
余家，增长了30 多倍，品种多达2.8 万种，年销售额高达惊人的300 亿元，比4 年前增长12 倍。保健品产
业成为全国发展最快、最引人注目的“黄金之地”，而其营销理念和市场辐射对饮料市场产生了巨大的冲击。
作为国内第一饮料品牌，健力宝的定位是游走在保健品与饮料之间，冲击可想而知。在国内市场上，健力
宝正四处受敌：后起3 年的太阳神也把营业额做到了13 亿元，利润高达3 亿元，其前卫、新锐的品牌形象
已隐隐有超越健力宝之势。在主要城市市场，跨国公司和品牌形象甚好的太阳神及广州乐百氏掠去了大块
市场份额；在城镇市场，由儿童营养液转入饮料业的杭州娃哈哈凭借其强大的渠道能力让健力宝在竞争中
颇感吃力；而它一向自恃不败的保健概念却被更为大胆的沈阳飞龙和山东三株抢去了风头。
李经纬曾很认真地研究过飞龙和三株的营销策略，如果说他及怀汉新们是靠智谋巧战的话，那么这两家
北方企业则纯粹靠势大力沉的“三板斧”取胜。沈阳飞龙推出的产品是延生护宝液，据称对男女肾虚有治疗效
果。它不像广东企业那样讲究营销技巧和品牌形象，而是一味地以广告轰炸为唯一手段，其广告不投则已
，一投便是整版套红，并且连续数日，同时跟进电视、电台广告，密集度之高，前所未见。这种毫无投放
技巧和艺术效果可言的密集型广告轰炸，能够营造出一种让人窒息的炙热氛围，在感性气质很重的城镇市
场上居然非常奏效。这家企业的当家人姜伟不盖厂房、不置资产，连办公大楼也不改建，坚持“广告—市场
—效益”的营销循环战略。从1991 年起，飞龙广告费投入120 万元，实现利润400 万元；第二年，广告费
投入1000 万元，利润飙升到6000 万元；到1994 年，广告费投入过亿元，是健力宝的1 倍多，利润达到2
亿元。
三株则是一个更夸张的企业。它以毛泽东“农村包围城市”的思想为战略依据，向农村和城镇市场强力渗
透。其创办人吴炳新精心设计了农村市场的四级营销体系，即地级子公司、县级办事处、乡镇级宣传站、
村级宣传员，采用层层渗透的方式保证三株口服液得以广泛铺货。为了达到促销目的，三株营销人员无所
不用其极，他们任意夸大产品的功能，将三株口服液宣传成了一个无病不可医治的神药。同时，他们还极
为大胆和富有创造性地推行“让专家说话，请患者见证”的模式。一方面，肆意编造消费者实证；另一方面则
首创了“专家义诊” 的推销方式，每年在各地举办许多场所谓的“义诊咨询活动”，其目的就是“断定患者有病
，并且必须服用三株口服液”。这些让人匪夷所思的营销手法，在当年的中国市场上居然屡试不爽。在1994
年，创业不久的三株销售额就超过了1 亿元，第二年竟冲到了20 亿元，赶上了如日中天的健力宝。
在当时，这些北方企业所取得的市场业绩实在太炫目了，以致让前些年获得成功的企业家们又眼热又不
安，“中国饮料大王”李经纬无疑就是被搅得最心烦意乱的一位。在三株和飞龙咄咄逼人的广告攻势下，就连
一向自信的健力宝人也变得有点失去了方寸，它的市场人员开始杜撰三株式的广告文案。1993 年秋季旺销
时期，健力宝营销部策划了一个实证广告，它宣称收到了消费者的“感谢信”，一些常年卧床不起的老人在喝
了健力宝后，居然“神奇” 地痊愈了。营销人员还将饮料送到广东省人民医院进行临床观察，得出的结论是
：“服用健力宝之后可改善体内环境，恢复精神，消除疲劳，改善胃口，促进体内电解质平衡，对增强精力
、体力、消化力、宫缩力有明显的好处。”就这样，以体育营销而取胜的“东方魔水”变成了一罐包治百病的“
江湖药水”。
值得庆幸的是，健力宝在这条路上并没有走得太远，李经纬很快发现了这类广告的危险性。在那段时间
里，他的市场经理们一再地向他抱怨说：“如果我们不这么干，就没有经销商愿意卖健力宝了。”他们甚至蛊
惑李经纬：“健力宝的保健概念十分充足，品牌形象又非常之好，现在让飞龙、三株独美于先，大把大把地
抢钱，实在太可惜了，现在只要跟着它们走，就一定能让销量得到一次大增长。”
但是，李经纬最终还是严令中止这一类的广告传播。
后来的事实是，在这场长达七八年的营销乱世中，健力宝并没有深陷其间。它没有跟着太阳神大打广告
战，其广告投放一直很有节制，并始终以体育运动为投放主轴，以小投入、大效应的新闻公关策划为特色
；它也没有跟着飞龙、三株走上任意夸大功能、欺骗消费者的歧路，所以到1997 年前后，全国保健品市场
信用总崩塌的时候，健力宝并没有受到太大的波及。它甚至没有走上多元化扩张的道路，健力宝的产品线
一直非常单纯，现金状况极好，资本运作始终在力所能及的范畴内进行。
20 世纪90 年代中后期的中国保健品、饮料市场，是一个没有道德底线的行业乱世。这里充满了诱惑，
到处流行着“劣币驱逐良币”的商业游戏，对秩序和品牌的坚守往往意味着被攻击、低效益甚至遭到淘汰。然
而，乱波横渡之中，李经纬展现出了卓越的定力和善良的秉质。在这个乱世中，最后只有两位幸存者：一
是娃哈哈的宗庆后，他在1995 年前后急流勇退，全面撤出被谎言和激情淹没的保健品市场，转而在稍稍“
干净”一点的饮料领域大展雄心；另一个就是拒绝了诱惑的李经纬。致命一问：健力宝是谁人的？
在健力宝的成长史上，有一个让人十分好奇的问题：为什么李经纬能够控制自己的欲望，没有让企业走
上迅速扩张的道路？
在中国饮料行业，1996 年是一个分水岭。在此之前，这个行业里豪杰寥寥，可口可乐等跨国公司在中
心城市精心经营，尚没有完成全国性的布局。在大城市之外，则只有健力宝等极少数全国性品牌和数不胜
数的地方小企业。而在这一年之后，纯净水市场突然苏醒，先前在保健品领域完成了原始积累的娃哈哈、
乐百氏及养生堂等公司纷纷大举进入，一时间商战爆发，角斗连连。与此同时，康师傅开始主推茶饮料，
统一集团推出低浓度的果汁饮料。在广告和舆论的哄炒下，饮料市场被陡然撑大。
然而让人疑惑的便是，在这种无比火热的行业爆发时期，有“中国第一饮料品牌”之称的健力宝却始终置
身度外，没有给出强有力的响应。尽管公司也曾跟风式地推出了“天浪”牌纯净水、“超得能”功能饮料等，但
都没有成为主推的品种，其主打产品仍然是“含碱电解质的饮料”。饮料市场是一个靠流行来驱动的概念型市
场，当行业内的若干家大企业开始齐力主推一个概念的时候，大部分经销商和消费者就会被诱导过去。在
这个过程中，没有参与或追上这股潮流的企业，则很有可能被遗忘，或无法获取“流行概念”所创造的利润。
作为行业领袖的李经纬对饮料流行的大势视而不见，甚至在其他企业的销售规模将要超越健力宝的时候，
也没有采取重大对策，实在耐人寻味。
可以解释的理由大抵只有两条：
第一，可口可乐式的自信。李经纬认为，一罐健力宝已经足以打遍天下无敌手。他曾经在很多场合表现
出对可口可乐的景仰，这家公司靠一个百年不变的神秘配方成就了全球第一饮料品牌的霸业。健力宝有“东
方魔水”的美号，自然也可以重演神话。因此，与其跟竞争对手打得头破血流，倒不如坚守不可竞争的“魔水
优势”，稳健而行，逐步成长。
也是从这个考虑出发，李经纬多年来对健力宝品牌一直非常爱惜，从不涉险做对品牌可能带来伤害的事
情。同时，他还花了很大的力气开拓海外市场。早在1991 年，李经纬就在美国注册成立了分公司，并试着
在全美超市出售健力宝。第二年的圣诞节前后，他甚至还策划了可能的美国第一夫人与第二夫人一起畅饮
健力宝的新闻事件。当时，美国总统大选正如火如荼，总统候选人克林顿的夫人希拉里和副总统候选人戈
尔的夫人在纽约做助选活动，健力宝为助选大会提供了全部饮料，摄影师乘机拍下两位夫人一起喝健力宝
的照片。这张照片先是在《纽约商报》上登了出来，旋即“返销”国内，顿时跟当年的“东方魔水”新闻一样，
引起了不小的轰动。1993 年底，健力宝还被摆上了联合国安理会的圆形会议桌，之后自然又是一轮新闻热
炒。
1994 年，就在创业10 周年之际，李经纬宣布健力宝进军可口可乐的老家—— 美国市场。健力宝在纽约
开设了自己的办事处，还花了500 万美元在著名的帝国大厦买下了一层办公楼。李经纬踌躇满志地对美国
记者宣称，健力宝在中国的销量是可口可乐与百事可乐的总和。现在，他将要用这罐“东方魔水”来征服美国
的消费者。
李经纬的这些豪言壮语并没有成为事实，健力宝从来没有真正打入过美国的主流市场，多年以来它只出
现在唐人街的一些华人小超市里，对企业的经营贡献微不足道。然而，那一波接一波让人眼花缭乱的、高
档次的新闻炒作，却让健力宝的名声一天比一天的响，产生了难以评估其价值的品牌传播效应。它是那么
强烈地迎合了国人日渐高涨的民族自豪感，以致健力宝在很多消费者心目中成了民族品牌的象征。在这方
面，善于新闻公关策划的李经纬获得了令人称羡的成功。10 年后，李经纬与地方政府决裂，健力宝被几个
资本玩家再三蹂躏，几乎到了难以续产的地步，可是全国经销商仍然对之痴心不改、情有独钟，每年依然
能够产生10 多亿元的销售额，其奇特的品牌魅力便是在这时种下的。
李经纬之所以在饮料大战中谨慎避战，另一条可以解释的理由，则要隐蔽和敏感得多了。
事实上，早在1994 年前后，李经纬就已经在考虑企业的产权归属问题。健力宝名义上是三水的地方国
有企业，而其实却是李经纬独力做大的事业，“没有李经纬，就没有健力宝”，这是一个铁板钉钉的事实。可
是在产权上，这家公司却与他没有任何关系。三水是华南一个偏远而土地贫瘠的小县，在健力宝成名之前
几乎不为外省人所知，在相当多的年份里，健力宝上交的利税一直是三水地方财政的支柱，极盛之时占到
八成的比例。当地曾有文人写过一副对联：“三水流三水，盛产水稻水泥与魔水；龙人传龙人，迭出人类人
萃侪强人。”①这当中的“魔水”和“强人”，便分别指的就是健力宝和李经纬了。在创业的前10 年，李经纬是
三水民众心中的英雄、地方政府眼中的财神爷，官员们对健力宝的支持也不遗余力，在企业用地划拨及各
项优惠政策上都予以倾斜。有记者回忆说：“在很多地方活动的仪式上，县委书记、县长坐中间，旁边接着
坐的是李经纬，再下去才轮到政府的其他官员。”
这种一时无二的尊崇和厚爱，固然让李经纬非常感激与得意，但是并没有解开他内心的那个产权之结。
30 年来，中国企业的成长从来伴随着企业家产权意识的苏醒，这一点在李经纬身上展露无遗。他早已意识
到国有体制不可能让健力宝在激烈的市场竞争中保持持续的生命力。地方政府对企业的倾斜毋庸置疑，可
是各种限制也同样严重。比如说为了完成就业率，三水县明确规定健力宝的员工必须保证三水人占到45 ％
的比例，各种裙带关系的输入更是月月发生。在一次接受记者采访中，谈及健力宝的管理体制，李经纬曾
拍着自己的办公桌，神情激动地打比喻说：“健力宝好比这张桌子，始终有一条腿是行政上级，另一条腿是
军心不定、行事涣散的中层，这两条腿很容易垮，我的这点老本也很容易吃光的。”
正是这种深层次的焦虑，使得李经纬在创业10 年之后开始重新思考企业的成长路径。在20 世纪90 年代
的中后期，随着一些国有企业在市场竞争中显现出“体力不支”，政府开始尝试“国退民进”的政策，国有资本
将从竞争性领域逐渐退出，经营者被允许以各种方式购买企业的资产。在李经纬看来，饮料行业无疑是百
分之百的竞争性领域，将健力宝的产权明晰化是完全符合中央政策的。在当时的华南，一些著名企业已经
开始了各种形式的实验。就在1996 年底，知名家电企业TCL 的创办人李东生与惠州市政府签订了放权经营
协议。根据约定，李东生团队每年确保国有资产增值10 ％，政府则承诺经营层可以按一定的比例购买增值
部分的企业股权。而在三水附近的顺德市北窖镇，生产小家电的美的集团则被整体出售给了它的创办人何
享健及其团队。
这些讯息无疑让李经纬非常兴奋。在他设计的蓝图中，健力宝将谋求在香港的联合证券交易所上市，在
这个过程中，一次性地解决经营团队的股权问题。同时，他决定投资10 亿元在广州建造健力宝大厦，然后
把公司的总部从偏远而关系复杂的三水迁出。
于是，“股票上市，大厦落地”，成了健力宝最重要的两大战略任务。在这两个目标达成之前，李经纬显
然不愿意让企业的规模突然膨胀。他深知，如果健力宝的规模越大、效益越好，那么，他和他的团队购买
这家企业的成本就越高，甚至，可能性就越低。
这是一个合理的推论：李经纬控制健力宝的成长速度，是在一个重大谋划下的有意为之。
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狗仔卡
发表于 2011-11-8 15:20
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